Proatividade é com certeza um dos comportamentos mais valorizados pelas empresas, selecionadores e gestores no mercado atual altamente competitivo e, cada vez mais, com períodos de instabilidade. Mas esta característica, de tanto ser valorizada e difundida, acabou por ser um pouco banalizada.
Algumas pessoas se confundem e acabam definindo pessoas como proativas aquelas que tomam a iniciativa para resolver um problema instaurado. Este comportamento, também muito importante para toda organização é caracterizado como reatividade, o ato de reagir após um acontecimento, o oposto da proatividade.
A proatividade é o comportamento de antecipação, está relacionado ao ato de evitar ou resolver um provável problema antes mesmo que ele aconteça. Da mesma forma, ajuda a criar e aproveitar oportunidades.
No livro Estratégias Proativas de Negócio, dos autores e professores Leonardo Araújo e Rogério Gava, fica muito claro este conceito, de forma simples e prática, e o expandem por quatro dimensões: Estratégia, Marketing, Inovação e Pessoas. Segue um pequeno resumo, com alguns trechos da 1ª dimensão.
Estratégia Proativa
Logo no início do livro, somos convidados a refletir sobre nossa empresa:
O futuro está contemplado na declaração de visão da minha empresa? Como queremos que seja o nosso setor daqui a cinco anos? O que estamos fazendo para que sejamos os condutores do mercado amanhã?
A análise de oportunidades e ameaças que fazemos leva em conta os eventos futuros? A análise do ambiente contempla as ameaças e oportunidades ainda tênues e quase imperceptíveis? O que não nos ameaça hoje mas poderá ser ameaça daqui a três anos?
O horizonte de tempo do nosso Planejamento Estratégico ultrapassa cinco anos?
O planejamento em nossa empresa contempla a construção de cenários futuros?
As estratégias que construímos consideram a geração de novas ofertas e/ou novas preferências de consumo? O PE da sua empresa tem gerado, nos últimos anos, inovações de ruptura? Novos e inusitados produtos e serviços?
Os planos estratégicos de longo prazo devem transcender os cinco anos, gerando visões de um futuro suficientemente distante, onde sinais e tendências se tornam realidade, surgindo oportunidades para sermos os atores da mudança – de preferência, um dos protagonistas.
As combinações destas visões podem nos gerar diversos cenários, que aumentam a complexidade das análises, mas multiplicam e enriquecem as nossas possibilidades, aumentando nossa capacidade de romper com os padrões e paradigmas do mercado.
Mais à frente, 10 lições sobre estratégia são compartilhadas pelos autores, como uma forma de trazer efetividade a essa proatividade. Garantir que esta antecipação, essa “visão além do alcance” se transforme em algo realmente útil e gere resultados:
O sucesso na competição resulta de “ser diferente”, não de “ser o melhor”: a essência da estratégia é gerar valor, e não derrotar os competidores. Uma boa estratégia é aquela que coloca a empresa fora da convergência competitiva, um oceano azul.
Estratégia é competir por lucros e não por participação de mercado: participação de mercado significa que a empresa é grande, mas não necessariamente que ela seja esteja ganhando dinheiro.
Estratégia é ficar sempre de olho nos custos e não somente nas vendas: toda empresa tem custos que poderiam ser separados em estratégicos e não estratégicos. Os primeiros são aqueles que geram vendas, que geram resultados. Os segundos são indiretos e sustentam a operação. O caminho é sempre buscar a redução dos não estratégicos, com gerenciamento, e estudar a relação custo-benefício dos estratégicos.
Estratégia é fazer escolhas, não somente estipular objetivos: estratégia tem muito de escolher o que fazer e o que não se fazer. Trade-offs entre a operação e a visão de futuro, entre curto e longo prazos.
Estratégia não é satisfazer a todos os clientes, mas aqueles que trazem lucros: não se trata de satisfazer os clientes a toda prova; tem muito a ver com moldar a satisfação dos clientes em prol da empresa.
Estratégia não é questão de uma competência isolada e básica, mas distintas e combinadas: o resultado dessa sinergia é uma competência maior, que resulta em mais que a soma das capacidades que a originaram.
Estratégias nunca são 100% deliberadas, são também emergentes: é vital dar o start estratégico inicial, para depois ir lapidando e melhorando as estratégias traçadas.
Não existe estratégia que resista a uma má operação: os clientes querem soluções para os seus problemas, querem serviços que funcionem, não querem desculpas.
Planejamento estratégico e pensamento estratégico são duas coisas importantes, mas bem diferentes: construir estratégias é um processo metodológico, que tem muito de análise e de suar a camisa. E reside no equilíbrio entre o sentir e o pensar estratégico, entre a cultura estratégica e o planejamento estratégico. Assim, o planejamento estratégico só funcionará e terá sentido em um ambiente propício.
Não se iluda, fazer estratégia não é fácil: fazer estratégia envolve correr riscos; muitas empresas tem arrogância estratégica, já sabem tudo; a premência pela operação muitas vezes sufoca a estratégica; estratégia é arte e ciência, feeling e competência; e muitas estratégias sucumbem à prova da execução.
Em breve, as outras três dimensões: Marketing, Inovação e Pessoas.
Até lá!
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